Ce que les appels d’offres RH révèlent des priorités des grandes institutions

Un cahier des charges ne décrit pas seulement une prestation à acheter. Il laisse voir les compétences qu’une organisation veut renforcer et les enjeux auxquels elle doit répondre.

Un appel d’offres de formation tient souvent en quelques pages : un thème, un public, une durée, des critères de sélection. Lu de près, il en dit davantage. Derrière la demande d’un séminaire de leadership ou d’un programme sur la qualité de service se trouve presque toujours un enjeu de performance ou de transformation que l’institution cherche à traiter : un service qui peine à suivre, des managers qui décrochent, des usagers qui se plaignent, un changement qui ne prend pas.

Ces enjeux pèsent lourd. Selon Gallup, seuls 20 % des salariés dans le monde se disaient engagés dans leur travail en 2025, et la proportion tombe à 22 % chez les managers, contre 31 % trois ans plus tôt (Gallup, 2026). Le cabinet estime le coût de ce désengagement à environ 10 000 milliards de dollars de productivité perdue, soit 9 % du PIB mondial.

L’Afrique subsaharienne n’échappe pas à cette tendance. Seuls 19 % des salariés de la région sont engagés, 18 % sont activement désengagés, et 46 % déclarent ressentir du stress une grande partie de la journée, contre 40 % en moyenne mondiale (Gallup, 2026).

Chez CT Consulting, nous lisons ces consultations et nous y répondons. Voici ce qu’elles nous apprennent des priorités RH des grandes institutions, les freins qui limitent encore l’impact des formations, et ce qu’une institution peut faire pour obtenir des résultats durables.

Derrière l’intitulé, le besoin réel

L’intitulé d’une consultation donne rarement toute la réponse. Il est souvent rédigé à partir d’un symptôme visible, parfois par un service achats éloigné du terrain, et reprend des thèmes génériques pour ne fermer aucune porte. Trois lectures reviennent souvent.

Le besoin formulé et le besoin réel ne coïncident donc pas toujours. Deux institutions peuvent publier le même intitulé et attendre des choses très différentes. Un programme de leadership pour de nouveaux managers n’a rien à voir avec celui de cadres expérimentés qui conduisent une transformation : le thème est identique, le contexte ne l’est pas.

C’est pourquoi la première étape de notre approche est toujours la même… comprendre ce qui a déclenché la demande. Qui sont les participants, que vivent-ils au quotidien, et qu’est-ce qui devra avoir changé dans six mois ?

Sans ces réponses, même le meilleur programme risque de traiter le mauvais problème.

Trois priorités qui reviennent

Trois priorités reviennent d’une consultation à l’autre, et les données récentes confirment qu’elles sont au cœur de la performance des organisations.

Le management d’abord

Leadership, communication managériale, gestion des conflits, délégation, pilotage de la performance, accompagnement du changement : ces thèmes reviennent d’une consultation à l’autre. Ils disent que le rôle du manager a changé. On attend de lui qu’il développe ses collaborateurs, maintienne l’engagement et porte les transformations, alors qu’il a souvent été promu pour sa maîtrise technique.

Les chiffres confirment que c’est le bon levier. Gallup estime que le manager explique au moins 70 % des écarts d’engagement entre les équipes. Les managers formés au coaching et au développement de leurs collaborateurs obtiennent des équipes jusqu’à 18 % plus engagées, avec 21 à 28 % de départs en moins (Gallup, 2026). La même source indique que 42 % des salariés partis volontairement estiment que leur manager ou leur organisation aurait pu éviter leur départ.

Ce rôle de développement reste pourtant peu exercé. Selon le Workplace Learning Report 2025 de LinkedIn, seuls 15 % des salariés disent que leur manager les a aidés à construire un plan de carrière au cours des six derniers mois, un chiffre en baisse de 5 points sur un an (LinkedIn, 2025).

L’expérience client ensuite

Dans les banques, les assurances, les administrations et les infrastructures publiques, les usagers attendent une information claire, une réponse rapide et une expérience cohérente d’un guichet à l’autre. Les consultations en tirent la conséquence : l’accueil, l’écoute et la gestion des situations tendues deviennent des compétences stratégiques.

Les meilleurs outils ne compensent pas un collaborateur qui connaît la procédure sans savoir l’expliquer, ou qui perd ses moyens face à un usager mécontent. Ce sont ces moments, souvent courts, qui forgent la réputation d’une institution. Ils se travaillent par l’entraînement, pas par la lecture d’une charte.

La transformation enfin

Nouveaux outils, digitalisation des services, nouvelles méthodes de travail : les demandes d’accompagnement du changement montrent que les institutions savent qu’installer un outil ne suffit pas. Les équipes doivent comprendre le changement, apprendre de nouvelles pratiques et les intégrer à leur quotidien.

Là encore, tout passe par le manager. Gallup observe que, parmi tous les facteurs étudiés, le soutien actif du manager direct est celui qui prédit le mieux l’adoption de l’intelligence artificielle par les salariés (Gallup, 2026). En Afrique, l’enjeu est déjà concret : selon PwC, 64 % des salariés interrogés dans cinq pays africains utilisent l’IA au travail, contre 54 % dans le monde, mais seuls 35 % pensent que leurs compétences resteront pertinentes dans trois ans (PwC, 2025). Un changement que le manager ne porte pas reste lettre morte.

Ce qui freine encore l’impact des formations

Une formation achetée n’est pas une compétence acquise, et beaucoup d’organisations n’en sont pas encore à ce stade. En Afrique subsaharienne, seules 9,4 % des entreprises proposent une formation formelle à leurs salariés permanents, selon les enquêtes de la Banque mondiale auprès des entreprises (Banque mondiale, Enterprise Surveys). Et quand la formation existe, son effet sur le terrain est rarement vérifié.

Selon le rapport L&D 2026 de TalentLMS, mené aux États-Unis auprès de responsables RH et de salariés, seules 37 % des entreprises mesurent leurs formations à leur impact sur les résultats. Le manque de temps est le premier obstacle : 50 % des responsables RH et 53 % des salariés estiment que la charge de travail laisse peu de place à la formation (TalentLMS, 2026). Quand la mesure fait défaut, les responsables formation invoquent d’abord des priorités concurrentes (40 %) et la difficulté de savoir par où commencer (20 %) (GP Strategies et Watershed, 2025).

Dans les consultations que nous lisons et les missions que nous menons, ces constats prennent des formes très concrètes :

• Un besoin mal cerné : l’intitulé décrit un thème, pas le problème à résoudre, et aucun temps de diagnostic n’est prévu ;
• Un manager absent du dispositif : il n’est ni consulté avant, ni impliqué après, alors que c’est lui qui permettra ou non la mise en pratique ;
• Une évaluation limitée à la fin de la session : le questionnaire de satisfaction tient lieu de bilan, et personne ne mesure ce qui a changé trois mois plus tard ;
• Un format trop court ou trop théorique : quelques jours d’exposés, sans mise en situation ni suivi ;
• Un choix guidé d’abord par le prix : à budget contraint, la tentation est grande de retenir l’offre la moins chère, même quand elle ne répond qu’au thème et pas au besoin.

Ces freins se renforcent les uns les autres : un besoin mal cerné produit un programme générique, qu’aucun manager ne relaie et dont personne ne mesure l’effet.

Aucun de ces freins n’est une fatalité. Chacun appelle une réponse précise, qui peut s’inscrire dès le cahier des charges.

Les exigences de méthode en disent autant que les thèmes

Un cahier des charges ne fixe pas seulement un sujet. Il dit aussi comment l’institution veut que ses équipes apprennent, et ce qu’elle compte vérifier ensuite. Sur ce point, les attentes évoluent : les institutions les plus avancées ne se contentent plus d’acheter des jours de formation, elles achètent un résultat.

Les compétences comportementales y prennent une place croissante : écouter, collaborer, gérer une situation difficile, s’adapter. Elles ne s’acquièrent pas en écoutant un exposé. D’où la demande de mises en situation, d’études de cas et d’échanges d’expériences, qui font passer de la connaissance à la pratique. Un participant qui a rejoué trois fois une réclamation difficile en formation l’abordera différemment le lendemain au guichet.

Les employeurs africains vont dans le même sens. Dans l’enquête de l’African Leadership University menée en 2024 auprès de 3 927 employeurs de neuf pays, dont la Côte d’Ivoire, 71 % se disent plus enclins à recruter des diplômés ayant une expérience pratique, et seuls 51 % jugent très bonnes ou excellentes les compétences des jeunes diplômés. Plus de la moitié (53 %) estiment que les salariés devront se reconvertir plusieurs fois au cours de leur carrière (ALU, 2025).

Ces exigences traduisent une même attente : un changement observable sur le terrain, au-delà du nombre de jours de formation. Elles répondent directement aux freins décrits plus haut, puisqu’elles organisent la mise en pratique et la mesure de ce qui a changé.

Rédiger un cahier des charges qui obtient de meilleures réponses

Un prestataire répond à ce qu’il lit. Une consultation qui se limite à un thème et à une durée reçoit des programmes de catalogue, difficiles à comparer autrement que par le prix. Quelques précisions suffisent pour changer la qualité des offres reçues :

1. Le contexte. Ce qui a déclenché la demande : une réorganisation, des réclamations en hausse, une vague de promotions internes, un nouvel outil à déployer.
2. Le résultat attendu. Ce qui devra avoir changé dans les pratiques quelques mois après la formation, et comment on le constatera.
3. Le public réel. L’ancienneté, le niveau de responsabilité, les situations que les participants rencontrent et ce qu’ils ont déjà suivi.
4. Le rôle des managers. Comment ils seront associés avant la formation, pour exprimer le besoin, et après, pour accompagner la mise en pratique.
5. Le suivi attendu. Une évaluation à froid, un rapport de formation, des points d’étape : ce que l’institution veut recevoir pour mesurer l’impact.

Les critères de sélection gagnent à suivre la même logique. L’expérience et la qualification des intervenants comptent, tout comme la pertinence de l’approche pédagogique, la capacité d’adaptation et le dispositif de suivi des résultats. La longueur du programme, elle, ne dit rien de son efficacité. Et une offre moins chère qui ne prévoit ni diagnostic ni suivi peut finir par coûter plus cher, si rien n’est prévu pour ancrer les acquis.

Prévoir un temps de diagnostic en début de mission permet enfin au prestataire de vérifier ces éléments sur le terrain avant de figer le contenu. Quelques entretiens avec des managers et des participants suffisent souvent à recentrer un programme sur ce qui compte vraiment.

Comment CT Consulting accompagne les institutions

Nous traitons chaque demande de formation comme le point de départ d’une réflexion sur la performance de l’organisation. Notre démarche est construite pour lever, un par un, les freins qui limitent l’impact des formations.

Nous intervenons sur le management, le leadership, la communication, la performance commerciale, l’expérience client, la gestion des conflits et l’accompagnement du changement. Notre expérience de la banque et de l’assurance, puis de l’accompagnement d’entreprises et d’institutions, nous permet de relier la stratégie au quotidien des équipes. Les contenus, les mises en situation et les outils sont construits à partir des besoins identifiés, jamais repris tels quels d’un catalogue.

Une formation pertinente commence par une bonne compréhension du terrain, des équipes et des résultats attendus, et se mesure à ce qui a changé des mois plus tard. Un cahier des charges qui décrit le besoin réel en est la première étape ; un dispositif de suivi en est la garantie.

Vous préparez une consultation ou un plan de formation ? Contactez CT Consulting pour échanger sur votre contexte et construire un accompagnement adapté à votre organisation.

Sources

• « Global Employee Engagement Continues Decline », Gallup, avril 2026
• « State of the Global Workplace : Regional Data », Gallup, 2026 (données 2025)
• « Manager Development Strategy : A Practical Guide », Gallup, février 2026
• Workplace Learning Report 2025, LinkedIn (résumé getAbstract, juillet 2025)
• Africa Workforce Hopes and Fears Survey 2025, PwC, novembre 2025
• Enterprise Surveys, Banque mondiale, profil Burkina Faso 2024 (moyennes Afrique subsaharienne)
• The TalentLMS 2026 L&D Report, TalentLMS, 2026
• Measuring the Business Impact of Learning 2025, GP Strategies et Watershed, septembre 2025
• 2025 Africa Workforce Readiness Survey Report, African Leadership University, 2025